Targeting-ターゲティング

おはようございます。

完全に夏休みになっていました。

さて、セグメンテーションをしたので、次は、Targeting（ターゲティング）です。

■Targeting-ターゲティング
Targeting（ターゲティング）とは、Segmentation（セグメンテーション）した市場のうち、どの市場にアプローチするかを決めることです。限られた経営資源を有効かつ効果的に使用するためにはターゲティングは重要です。
ターゲット市場を決める際には、自社にとって意味のある２軸を用い、２次元マップを作成し、競合他社をプロットすることで競争の状況が分かります。そのマップの中で自社が現在どの位置にあり、今後どこを目指すのか？または新規参入する場合は、空白の場所を目指すことで競争優位に立つことができます。
　
　▶Targeting（ターゲティング）を考えるときに役立つ６R
          Realistic scale　規模は十分か？
          Rate of growth　成長性はあるか？
          Rank & ripple effect　優先順位・波及効果はあるか？
          Reach　そのターゲットに到達できるか？
          Rival　競合他社はどのような状況か？
          Response　反応の測定できるか？

６Rを考えながら、ターゲティングを行い、そのターゲットに対して自社hどのようなユニークなポジション＝ブランドづくりをするかを考える必要があります。

■Positioning-ポジショニング
Positioning（ポジショニング）とは、ターゲット顧客に対して、自社の製品・サービスの明確なイメージを作りあげることである。ちょっと古いですが、吉野家は「うまい・はやい・やすい」のキャチフレーズで吉野家＝牛丼＝「うまい・はやい・やすい」として顧客に明確なイメージを作りあげていました。他社にはないユニークなポジションですね。
Positioning（ポジショニング）は考える軸の切り口を変えることで、ユニークなポジションを採ることができ、既存市場でも入り込む余地を作り出すことができます。非常に慎重かつ既存の考えに縛られない頭の柔らかさが必要な作業となります。

これがSTPです。超簡単に言うと、「分けて・決めて・築き上げる」という感じでしょうか？

STPを考えて、自社の優位性を築き上げていきましょう！

Segmentationーセグメンテーション

おはようございます。

前回の投稿からかなりの時間があいてしまいました。
毎日更新くらいでないとダメですね。改善が必要です。反省。

さて、マーケティングについて見ていましたね。
STP−４Pをみていたところです。
では、それぞれについて整理しましょう。

Segmentation（セグメンテーション）って何かを考えていきましょう。

Segmentation（セグメンテーション）とは市場を細分化することです。
市場をある固まり（セグメント）に分けて、自社にとって意味のあるものに分けることでです。
同質のニーズを持つ顧客でグルーピングすることでどのようなニーズがあるのかを理解する事が重要です。
▶代表的なものとして
     人口動態
     地理
     ライフステージ
     ライフスタイル
     購買行動　etc

また、４Rをもとに考えるといいそうです。（グロービスの経営辞書より）
Rank（優先付け）：顧客層を重要度に応じてランク付けしているか
Realistic（有効規模）：そのセグメントで十分な売上高と利益を確保できる規模があるか
Reach（到達可能性）：セグメント化された市場の顧客に製品を的確に届けることができるか
Response（測定可能性）：当該セグメントの顧客層からの反応を分析することは可能か

４Rをもとに、自社にとって意味のあるセグメントを見つけ、マーケティングを仕掛ける必要があります。

次はTargeting（ターゲティング）ですが、今日のところはここまでで・・・

マーケティング

前回の更新から間が開いてしまいました。
今回は、マーケティングを考えてみましょう。

マーケティングを考えるのに、よく言われるのが

STP４P

です。

なんのこっちゃ？という方もおられるでしょう。
STP４Pとは・・・

・Segmentation（セグメンテーション）
・Targeting（ターゲティング）
・Positioning（ポジショニング）
・マーケティング・ミックス４P
　　Product（プロダクト）
　　Price（プライス）
　　Place（プレイス）
　　Promotion（プロモーション）

のことです。

まずは、基本形「STP４P」を覚えましょう！

参考として、サービス業については、マーケティング・ミックス（４P）が７Pで考える場合があります。

マーケティング・ミックス７P
　　Product（Service）（サービス）
　　Price（プライス）
　　Place（プレイス）
　　Promotion（プロモーション） 
　　People（Personnel)（従業員、サービス提供者、顧客）
　　Process of service（サービスを提供するプロセス）
　　Physical evidence（物理的要素・店舗や什器、保険の証書や教育サービスの修了書など）

簡単な説明はこれくらいしにして、STP-4Pでマーケティングを考えながら、細かく見ていきましょう！

SWOT分析

おはようございます。

PEST分析

５F分析
３C分析
と外部環境（マクロ・ミクロ）と見てきましたので、
次は自社の内部環境を見るためのツールであるSWOT分析を見て行きましょう。

SWOTとは
　Strength 強み
　Weakness　弱み
　Opportunity　機会
　Threat　脅威
の頭文字をとったものです。

Strength（強み）とWeakness（弱み）は自社の経営資源（内部環境）が他社と比べてどのような状況にあるのかを「強み」と「弱み」に分けて考えます。この２つは自社でコントロールできることであり、過去の実績、経験等により作られてきたものです。

Opportunity（機会）とThreat（脅威）は自社にとって外部環境がどのような状況にあり、今後どのような状況になると考えられるかを「機会」と「脅威」に分けて考えます。これは近い将来（未来）を考えることであり、自社ではコントロール出来ないことです。

■クロスSWOT分析

①Strength＋Opportunity
自社にとっての好影響を考える箱となります。
自社の強みと外部環境の機会を結びつけ、自社にとっての「攻め」を考えます

②Weakness＋Opportunity
自社にとっての悪影響を考える箱となります。
自社の弱みと外部環境の機会を結びつけ、機会を活かすために自社の弱点を改善、強化を考えます。

③Strength＋Threat
外部環境の脅威に対する強みを考える箱となります。
自社の強みを活かし、考えられる脅威に対向する手段を考えます。

④Weakness＋Threat
外部環境の脅威に対する弱みを考える箱となります。
自社の弱みをカバーしつつ、脅威をいかに回避するかを考えます。

SWOT分析はかなり恣意的になる場合があります。
自社の強みと考えていても、本当は他社ももっていて、強みでない場合もあります。
その逆もあります。

客観的な視点を入れるためには、社内だけでなく、できれば外部の視点をもった人の意見を聞けることがベストだと考えます。
それも難しい場合は、一度作ったら、批判的な視点でみるなど、できるかぎり深く考えるようにしてください。
クリティカル・シンキングを活かしましょう。

３C分析

外部環境分析といえば、コレ！ということで３C分析　（参考：グロービス・マネジメント・スクール　MBA用語集）

■3C分析
外部環境の市場と競合の分析からＫＳＦを見つけ出し、自社の戦略に活かす分析をするフレームワーク。
３Ｃとは
　Customer 市場・顧客
　Competitor 競合
　Company 自社 の頭文字。

※KSF(Key Success Factor) 成功に必要な要因・要素。業界で勝つためになくてはならない要素。

・市場（顧客）分析のポイント 

自社の製品やサービスを、購買する意志や能力のある潜在顧客を把握する。具体的には、市場規模（潜在顧客の数、地域構成など）や市場の成長性、ニーズ、購買決定プロセス、購買決定者といった観点で分析する。 

・競合分析のポイント

競争状況や競争相手について把握する。特に、競争相手からいかに市場を奪うか（守るか）という視点を持ちながら、寡占度（競合の数）、参入障壁、競合の戦略、経営資源や構造上の強みと弱み（営業人員数、生産能力など）、競合のパフォーマンス（売上高、市場シェア、利益、顧客数など）に着目する。競合との比較は、自社の相対的な強みや弱みの抽出にも役立つ。 

・自社分析のポイント

自社の経営資源や企業活動について、定性的・定量的に把握する。具体的には、売上高、市場シェア、収益性、ブランドイメージ、技術力、組織スキル、人的資源などを分析する。また、付加価値を生み出す機能や、コスト・ドライバーにも着目する。

自社の状況を報告するときには、３Cの視点でまずは報告すると聞いた方も納得度が高くなるかもしれませんね。

アドバンテージ・マトリクス

おはようございます。
今日は、アドバンテージ・マトリクスを簡単にまとめます。

■アドバンテージ・マトリクス
BCG（ボストン・コンサルティング・グループ）が開発した環境分析マトリクス。
業界の競争要因（戦略変数と呼ぶ）が多いか少ないかという観点と、それらの競争要因が優位性構築につながる可能性が大きいか小さいかという観点で、事業を４つのタイプに分ける。
（出典：『MBAマネジメントブック』グロービス・マネジメント。インスティテュート編著）

事業特性により根本的な競争要因が決まってくる。
規模型事業では、そもそも大きくないと儲からない。規模が大きくなることでコストを下げることができ、収益性がアップする事業など、設備投資が大きいものがこれにあたるだろう。

現在は、インターネットの普及により、特化型事業が増加しているのではないだろうか？
事業のやり方やマーケットティングのやり方により儲けることができるようになっているだろう。
そもそもベンチャーはそういった事業が多いので増加しているように感じているだけかも？しれないが、市場もマスではなくパーソナルなものへと変化しているので特化型事業でうまくやっていくことが必要だと考える。

このアドバンテージ・マトリクスは、自社の事業戦略を考える上で、再認識するために必要である。
規模型事業の会社が、市場がパーソナル化しているので、特化型事業のような戦略をとろうとしても、そう簡単には成功しない。それをとることはよいが、変えるべきところが膨大になってくる。
自社ではできないのでそういった場合は買収するなどの戦略が必要となる。ただ買収すれば成功するわけではないので、この場合も難しい・・・というか、戦略をつくり、実行し、成功するということは難しいことであると考える。なので、なぜ成功したのかを研究しているのだろうと思う。

さて、次は、めっちゃ基本の３Cをまとめたいと思います。

マイケル・ポーターの５F（ファイブフォースモデル）

非常に有名なマイケル・ポーターの５F（ファイブフォースモデル）
（出典　M.E.ポーター『競争の戦略』ダイヤモンド社）

簡単に説明すると、自分たちがいる業界が「おいしいか」、「おいしくないか」をみるためのもの。
（図のセンスは・・・左によっている・・・）

■タテの関係
・新規参入の脅威
・代替品の脅威
これは現在の競争（業界内での競争環境）以外で今後予想される影響を考えるところとなる。
この脅威を考えることで業界のおいしさへの影響がわかる。


業界内は暗黙のルールで守られて、激しい競争を避けているような業界に、その暗黙のルールを破る新規参入者が現れると、既存の企業にとって非常に脅威となる。利益率が下がったり、そもそも競争に対抗できる組織、ヒトになっていない場合がある。そうすると最悪は倒産するということとなる。


代替品も同様である。昔は考えもしなかったことが、技術の進歩で代替品へかわることもある。電話で音楽を聞くなんて一昔前では考えもしなかったことである。これで携帯音楽プレーヤーは必要なくなるので、製品の強みを変える、ターゲットを変える（超ヘビーユーザー向け）など戦略変更が必要となる。




■ヨコの関係 
・売り手の交渉力
・買い手の交渉力
売り手（仕入先）の力と買い手（顧客）の力のどちらが強いのかを考える。
希少性の高い原料を仕入れる場合や自社にとってなくてはならいない原料を仕入れる場合などは、売り手の交渉力が強くなると考えられるため、高値で仕入れるより仕方がなくなる＝コストアップ。

反対に、提供する製品は、自社のみが製造するものとなれば、買い手（顧客）の交渉力は弱くなり、高値で販売できる＝売上高アップ。

コストアップでも売上高アップを目指せるならよいが、コストはかかるが、競合他社も同じような製品を販売しているなら、買い手の交渉力は強くなってくるため、高値の販売はできない＝売上高ダウン。そうなってくると、撤退や製品の独自性など競争の仕方を変える必要がでてくる。

また、売り手と買い手だけでなく、そもそも業界の競合他社との関係も考え、自社の状況を把握する。


このように５Fでは、現在と未来の競争環境を分析し、自社の取るべきスタンスや戦略を考えるもとをつくることができる。
自社の置かれている状況を客観的に見ることで、このまま戦えるのか、撤退すべきか、戦うならどのようなポジションを目指すのか、などの方針をある程度決める手助けとなる。

■まとめ
５F（ファイブフォースモデル）は、今いる業界（今から参入する業界）はおいしいかを判断するツール。
PEST分析と併せ、客観的に外部環境を分析できる。

PEST分析

経営戦略を考える上で、企業目標は重要であるが、ここで企業目標は何かを決めることはできない。それぞれの企業が自社のあるべき姿を考えるわけで、それが今後の自らの判断軸となる。それがないなら経営企画室などが決める必要があるが、それはあるという前提で分析を考えていく。

まずは、PEST分析を考える。

PEST分析は、外部環境分析の一つで、業界の環境を非常に大きく見るためのもの。
この分析から、業界の今後の動向を予想したり、現状を把握したりします。

PESTは４つの要素の頭文字

　Politics：政治・法律
　Economic：経済・景気
　Social：社会・文化
　Technology：技術革新

Politicsは、政治の影響、法規制などにより、自社はどのような状況にある（なる）かを分析する。法緩和が進みそうなら、新規事業に参入が可能になる、または自社の競争環境が激しくなるなど。

Economicは、現在、数年後の経済状況はどうなるかを分析・判断する。今ならアベノミクスは成功すると考えるなら、増産体制を整えるなど。

Socialは、顧客の指向の変化や人口動態の変化、海外に進出するなら地域の文化などを分析する。

Technologyは、業界に関する技術革新や新技術開発などを分析する。特に製造業においては技術革新がインパクト大きくなる。直接コストダウンにつながる、製造装置の価格ダウンや製造方法の新技術発明による新規参入など。

PESTで自社を取り巻くマクロ環境を分析して、自社の業界を分析する５F分析に進んでいく。

次は、マイケル・ポーターの５F分析を見ていく。

MBA入門の入門

MBA入門の入門として、私自身の学びも整理すること、文章をわかりやすく書くという練習も兼ねて、ビジネスに必要なことを簡単にまとめていくこととする。

前回までピラミッドストラクチャーやロジックツリーの話で、非常に簡単に論理的思考について整理をした。

今後はこの論理的思考を活用して、MBA入門の入門ということで経営戦略やマーケティングなどビジネスパーソンに必要な知識を書いて、考えもまとめていこうと思う。

まずは、経営戦略から考えて、整理していこうと思う。

■経営戦略とは・・・

『企業の有する経営資源と企業を取り巻く外部環境との間に、企業目標の達成にとって最も有利な機能や適合関係を作り出すための組織的な最高意識決定のこと（大辞林より）』

と辞書に書いてある。流石に、うまくコンパクトに纏められている。すごいですね。
これは経営戦略を考えるうえで、重要なことをこの二行に凝縮していると感じました。実際に考えるときはこの二行を分解して、パーツごとに考え、整合していく作業をするということになる。

この辞書の説明で、下記の太字下線が大きく考えるパーツとなる。
ただ企業目標は考えるパーツではなく、考える「軸」となる。これがなければ最終的な判断ができなくなる。

『企業の有する経営資源と企業を取り巻く外部環境との間に、企業目標の達成にとって最も有利な機能や適合関係を作り出すための組織的な最高意識決定のこと（大辞林より）』

よく出てくる経営用語をつかって言い換えると
『PEST分析及び５F分析からKSFとKBFを分析し、自社のSWOTを考え、それらの整合性を見極め、取りうるオプションを出し、あるべき姿に向かってもっとも妥当性がある意思決定。』
という感じだろうか。
まだ、漏れがあるかもしれないが、まずはこれくらいを分析しようというものでいいのではないかな。

こんな内容なので、MBA入門の入門となる。

次回はパーツごとに簡単な仮定をおいてみていこうと思う。

分解 切り口

一番わかり易い切り口として、

when：いつ
where：どこで
who：誰が
what：何を

これを基に広げていく。


例えば、「when」。
「いつ」と言えば、今でしょ！（もう古い＞＜）
ではなくて、「いつ」「どんなとき」についてもっと分解していく。
月、日、曜日、時間、天候、シーズン、特別な時期（ボーナス、決算、年末年始、年度初め、年度末・・・）、直近だと、消費税アップ前後など。

分解することで、自分の強み、弱みが見えてきて、対策が打てるようになる。

もちろん分解の切り口は、多種多様。さまざまな切り口で切ってみることが大切。
これで切ってもしょうがいないだろうとかではなく、ダメかどうかは切ってみてから考える。

手と目を動かす。

誰かと話す。

一人では切り口に限界がくるので、違った考えを取り入れるためにも他人と話す。
理想は、他部署や環境の違う人がいい。

この４Wについて、切り口リストをためていくとより発想が広がると思う。

ロジックツリー

ロジックツリー＝分解

問題解決に利用する。

よくある例は「利益（業績）低迷」の原因を考える、など。
利益を分解すると・・・

利益＝売上ーコスト

利益（業績）低迷の理由を考えるとき、ロジックツリーの一番左の箱に課題を設定。
次に、売上とコストに分解。その後、売上を単価×個数、などに分解。
コストも同じく原価に分解していく。

この分解ではMECE（ミーシー）を意識して分解する。
MECEとは、「モレなく、ダブリなく」という意味。
ロジックツリーは、問題解決を目指すために、MECEにしないと、漏れがあると打ち手につながらないことになったり、ダブリはそもそも分解できていない状況である。
ただし、限られた時間で考えるわけだし、すべての情報を持っているわけではないので、１００％MECEにすることは不可能であるということも頭においておくこと。
MECEを意識し過ぎると、ピラミッドストラクチャー自体が完成できなくなる。
思いつかない場合は、「その他」などをとりあえずおいて、分解を先に進めていくことが重要である。

ロジックツリーのイメージ

ピラミッドストラクチャー２

枠組みを考える。
自分の主張を支えるための柱を考えるというと分かり易いも。

▶ポイント
・枠組みは「３つ」を意識する
・枠組み間のレベルを合わせる
・説明する相手は誰？を意識する


例えば自分の主張が、「BMWのクルマはすばらしい」というものだったら、それを支える柱＝納得してもらえる理由を考える。
・デザイン性が高い
・走行性能が高い
・居住性が高い（後輪駆動のクルマとして）
・新技術を採用している
・真面目なクルマづくり
etc・・・

いろいろ思いつく。好きならもっと詳細に思いつく。
しかし、ここでググっと引いて俯瞰してものをみると、誰に対して説明するのか？そもそもレベル間は合っているか？なども考える必要がある。

また、柱を何本にするか？よく言われるのが3つ。
ヒトが最も納得感が高くなると言われているらしい。
専門家ではないが、マジックナンバー７(±２)というのがあり、ヒトは一度に５〜９個までしか覚えられないということ。
じゃぁ、５個でとなるが、５つも説明されるとクドい！で、落ち着くのが３つというわけです（←勝手な解釈）。

理由はともあれ、３つで多くの人が納得感が高くなるので、多く出てきても３つに絞りましょう。

では、BMWの例に戻って、

１．デザイン性が高い
２．走行性能が高い
３．居住性が高い（後輪駆動のクルマとして）
４．新技術を採用している
５．真面目なクルマづくり

５つありますが、どうもレベル間が違うような・・・
５つ目の「真面目なクルマづくり」と言われても、他社がいい加減な作り方をしているわけではないし・・・
４つ目の「新技術を採用している」があるから、１〜３が成り立っているような・・・また５つと同じで他社も・・・
などと整理して、１〜３を「考える枠組み」と決定していく。

ここで車の購入を検討している男性で、妻を説得するとなると、１〜３で良いかということも考える必要がある。最も重要になるのは、「価格」かもしれません。となると価格の要素が必要になるので、別途説得できる根拠とともに資料を用意するか、枠組みを考えなおす必要があるかもしれません。

あーだこーだと考える前に、手を動かして、とりえあず書き出してみることが重要。
選択肢がないと次が広がらないので。

あとは具体的な事実（Fact）を整理する→根拠となる。

これでピラミッドストラクチャーの完成！

▶枠組みを考えるポイント
・枠組みは「３つ」を意識する
・枠組み間のレベルを合わせる 
・説明する相手は誰？を意識する

ピラミッドストラクチャーが完成すれば、あとは、企画書、説明文、メールなどのビジネス文書を作成することができる。

ピラミッドストラクチャーを意識してつくる！をやってみよう！

ピラミッドストラクチャー

ピラミッドストラクチャーを考える前に、論理的に考えるとはどういうことか？を考える。
私自身、学ぶ前は、論理的とは何かを理解できていませんでした。いい年をして恥ずかしいかぎりです。
でも、よく考えれば、小学校や中学校で論理的に考えることをきちんと学んだ覚えはないのです。授業はまじめに受けていたので出席していなかった時にやっていた！なんてこともないと思います。日本ではどうやってきちんと学ぶのだろう？親から？自ら？・・・
私は未熟だけなのかもしれませんが、とりあえず、論理的に考えることを考えましょう。

学びポイントは３つ
▶３つのポイント
・イシュー(issue)を押さえる
・考える枠組みを考える
・主張と根拠の整合性

この３つを意識してピラミッドストラクチャーというツールを使っていきましょう！

まずは、
◯イシュー(issue)を押さえる
イシュー(issue)とは何か？
論点、争点、考えるべきこと。何について考えるのか？話すのか？を押さえることが重要です。気を抜くとズレてしまうので、考えるべきことは目につくとこに書いておきましょう。
会議なんかで、突然思いつきで言った誰か（だいたいが上の方）の発言で本題からずれ、そこから「あぁ、そういえば、こんなことが・・・」なんてことになり、議論が崩壊する。これはイシュー(issue)ずれといって、何について話していたのかわからなくなって、結論に至らないことになります。会議ほどひどくなくても、一人で考えていても起こりうることですね。

イシュー(issue)を押さえることは重要です。イシュー(issue)が変われば、結論も変わります。自分が何について考えるのかをしっかり押さえてください。
業績回復について考えよう！といっても漠然としすぎです。
業績回復とは、コスト削減をして利益を確保するのか、売上を上げるのか、で分析することも変わってきます。
何について話すのかを決めることは重要です。

そして、そのイシューに対して考える枠組みを考える段階へ進んでいきます。

考える３

考えることは非常にエネルギーのいる作業だと思います。
でも、考えることをやめてしまうと言われたことだけをする人になってしまいます。

しんどいことは、重要なことだと思います。
楽なことは重要でないこと。
重要でないから、楽なのかもしれません。
禅問答のようになってきますね。

さて、考えることは分解することで、話を始めました。一つの結論を導き出すのも考えることです。
これを整理するためのツールが、ピラミッドストラクチャーです。
前回まで書いていた分解的思考は、ロジックツリーがツールとなります。
型はどちらも似たようなものですが、作成方法、使い方が異なります。

ピラミッドストラクチャーは話をまとめるためのツールで、ロジックツリーは問題解決のためのツールとなります。

では、次からピラミッドストラクチャーの作り方や使い方を考えていきましょう。

考える２

「考える」＝「分解」すること、と前回書きました。

では、「分解」とは具体的にどんなことを言うのでしょうか？

そもそも問題解決がうまくいかないのは、どこが問題かがわかっていないのに、結果を問題と捉え、とりあえず思いつくことをやってみる、ということが起こります。
それでは的はずれなこととなり、本当の問題解決につながりません。
ただものすごく優秀な人の中には感覚で分かる人もいるかもしれません、また、たまたまうまくいくこともあるでしょうが、それでは継続的な改善にはつながりません。

よく、論理的思考の話で、「空→雨→傘」の例がでてきます。
これは、空を見て曇っているから、雨が降る可能性があると考え、傘を持って出かけるというものですが、これももっと分解することができるかもしれません。

まず、空をみて、曇っているというときに、自分の今日のスケジュールを考えるでしょう。いつ、どこに、どのような手段で向かうか？そこで何を何時まで行うか？その後はどうするか？などなど。

家からドアtoドアで地下を通って会社に行って、一日オフィスワークなら、雨が降る可能性があっても傘は必要ないかもしれません。曇っていることは問題ではなくなります。また、移動手段や時間帯、場所によっても変わりますし、予定を変更することなるかもしれません。
この事例だけでも、かなり考えることがありますね。

分解は難しいというのが私としての感想です。はっきりいって苦手です。
でも、できるとすっきりするので常に意識をもってチャレンジが必要ですね。

次回以降も、具体的な事例を考えて、説明ができるようにします！

「考える」ということ

なんだかんだで忙しくて・・・
というのは言い訳なので、自分の知識のインプットがおろそかになっていた。
反省と今後の実行しかない。

新年度も過ぎているが、自分の仕事は決算関係なので、せっせと前年度データを集計、分析中である。そして、他の係は人事異動があったりと新年度っぽいが、うちは何ごともなく、ガラパゴス化。これは仕方がない。

さて、前置きはこれぐらいで、「考える」ということを考えてみる。
私も、「考える」ということが数年前までしっかりとできていなかった、というか何が「考える」ことなのかも理解できていなかった。恥ずかしい。
私だけかもしれないが、もしかしたら同じ悩みを持っている方もいるかもしれないので、「考える」を考えてみたいと思う。
結論からいうと
「考える」＝「分解」すること
考えているということは、何か問題が発生している状態だろう。
何か課題を与えられているのかもしれない。その状況で、うーんと唸っているのではないだろうか？
うーんと唸っているのは考えている状態ではなく、ただ悩んでいる状態である。これでは一向に問題解決は進まない。

まず、考えるためには、その問題を分解して、何が本質的なことで、解決できることは何かを絞り込む必要がある。

だいたい発生した問題は、何らかの結果（アウトプット）であるので、そのインプットまで遡る必要がある。
これを考えていくことで、問題の本質が見えてくる。複雑に絡んでいる可能性もあるが、分解することで、自分たちが解決できるまたは解決しなければならない問題＝課題が見えてくる。

次回は、具体例で分解を考えてみたいと思う。

明けましておめでとうございます

新年、明けましておめでとうございます。

新たな年を迎え、自分の新たなステージへ向かって行動を加速して行こうと気持ちを新たにしています。
年初に際して、目標を。

■今年の目標
「職場の研修にケースメソッドを導入する」
「研修資料を１０ケース作成する」
「inputの充実と整理を行う」

昨年は、職場での研修の企画・講師と実行に移すことができた。
ただ、この研修はまだまだ基礎的なことであり、より幅をひろげるための研修を実施したい気持ちが強い。
これは仲間や組織のためでもあるが、自分のためでもある。
経営大学院を卒業後は、inputが少なくなっていると感じていることもあり、まだまだ未熟な自分のレベルを上げるためにケースメソッドのinputとoutputを通してブラッシュアップしていきたい。

では、今年もよろしくお願いします！